一种类型是特地做到市场，事必躬亲，车主收款都是自己特地做到。这样的经销商总有一天做到并不大。因为一个人所能必要有效地管理的客户一般来说会多达150个，再加帮忙，经销商所首府的客户一般来说会多达300个，而且所能指挥官及管理的车主车辆一般不多达3辆。

　　另一种做到并不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做到经销商赚到了点钱，把做生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要保健品招商能赚，市场情况怎么样都无所谓。等到找到早已不赚时，市场早已无可救药。

　　有些经销商悟性低，靠自己不时地木村，就能觉浮很多东西；但大多数做到将近，经销商的变革主要靠向别人自学。　　首先，经销商要向优秀企业自学管理。越是管理严苛的企业，越要向他们学，甚至可以拒绝厂家替自己设计管理制度。

如果能找来厂家最杰出的业务员，还可以拒绝业务员替自己管理。　　其次，要向杰出的经销商自学管理模式。

可以向厂家理解哪些经销商夸奖，然后到那里去玄奘。　　如果经销商自己变革速度慢的话，就要请求一个不会管理的经理替自己管理。

经销商是如何做到大的呢？ 　　确实能做到大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商一般来说是这样做到大的：　　首先，刚开始做到经销商时，一定是自己特地做到——不特地做到就不有可能确实熟知市场。

　　第二，在规模不断扩大时，一定要道出几个能干干将。这些能干干将既有可能是自己的家人、亲戚，也有可能是聘用的业务员——通过自己言传身教，带上出有第一批队伍——只有队伍不断扩大了，自己才能发展壮大。

　　第三，规模不断扩大到一定时候，通过成立适当的的组织机构，聘用专业人员，实施分工负责。如果一切都转交自己的能干干将，他们有可能跳槽拿走客户，这样损失过于大。

专业化分工的益处，一是每个人都只做到自己最擅长于的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开了都会导致过于大的损失。　　第四，成立管理人员和监督机构。

规模过于大，自己一定管不过来，因此，要实施分层管理。分层管理后，自己有可能不安心，因此，要成立监督机构，检查管理人员和适当机构的工作情况。

　　第五，制定适当的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装有在自己脑子里，半小时就把事情决定完了。此时，没制度有可能效率更高。规模不断扩大以后，就必需按制度展开管理，老板自己也要遵从制度。

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